مدیریت موجودی استراتژیک و سرمایه‌گذاری در بهبود فرآیند_مقاله پنجم

چکیده:

در تعامل بین تامین‌کننده و خرده‌فروش، خرده‌فروش ممکن است موجودی استراتژیک را به عنوان مکانیسم چانه‌زنی برای کاهش قیمت عمده‌فروشی تامین‌کننده، انجام دهد. درصورتی که هزینه‌ی نگهداری برای خرده‌فروش به اندازه کافی پایین باشد (با توجه به اثر قرارداد گسترش فضا)، موجودی استراتژیک همیشه به نفع تامین کننده و خرده‌فروش خواهد بود. حال این سوال مطرح می‌شود که آیا با وجود تلاش‌هایی برای بهبود فرآیند، موجودی استراتژیک همچنان برای اعضای زنجیره سودمند است؟ تلاش برای بهبود فرآیند در نهایت هزینه تولید را کاهش می‌دهد، که ممکن است قیمت عمده‌فروشی و قیمت مصرف‌کننده را نیز کاهش دهد. درصورتی که هزینه‌ی نگهداری بالا باشد، موجودی استراتژیک ممکن است انگیزه لازم را در تامین‌کننده برای سرمایه‌گذاری در بهبود فرآیند ایجاد کند (از آنجا که تامین‌کننده را ترغیب می‌کند که هزینه‌های آینده را کاهش دهد تا نیاز به موجودی استراتژیک از بین رود)، اما اگر هزینه‌ی نگهداری پایین باشد ممکن است انگیزه سرمایه‌گذاری در بهبود فرآیند را سرکوب کند (از آنجا که موجودی استراتژیک ارزان است نمی‌توان آن را از بین برد). در نتیجه برخلاف ادبیات موجود، درصورت بهبود فرآیند، ممکن است موجودی استراتژیک به ضرر اعضای زنجیره تامین باشد. با سرمایه‌گذاری تامین‌کننده در بهبود فرآیند سهم موجودی استراتژیک خرده‌فروش کاهش می‌یابد و مزایای قرارداد گسترش فضا معکوس می‌شود. در این مقاله مدل‌های مختلفی مورد بررسی قرار می‌گیرد، در حالاتی که تامین‌کننده تصمیم سرمایه‌گذاری خود را به تاخیر بیاندازد، هزینه‌ی نگهداری تابعی از قیمت عمده‌فروشی تعیین شده توسط تامین‌کننده باشد، استراتژی رفتار مشتری و افق برنامه‌ریزی با توجه به تحقیق و توسعه که ممکن است از چندین دوره تشکیل شود.

کلید واژه‌ها: مدیریت زنجیره تامین، بهبود فرآیند و موجودی استراتژیک 

مقدمه:

شرکت‌ها به‌منظور کاهش هزینه‌های تولید دائما درگیر بهبود فرآیندهای داخلی خود هستند. شرکت‌ها می‌توانند به منظور کاهش هزینه‌هایشان درآینده از فناوری، فرصت‌ها و راه‌حل‌های جدید استفاده کنند، به عنوان مثال به‌جای استفاده از چاپ سه‌بعدی از سیستم تولید ارزانتر و کارآمدتر مانند GE استفاده کنند. تلاش برای کاهش هزینه تنها به استفاده از فناوری‌های جدید محدود نمی‌شود و می‌توان از نتیجه روش‌های مدیریت فرآیند مانند ممیزی مدیریت هزینه، بهبود مستمر وغیره  نیز استفاده کرد. مزایای سرمایه‌گذاری در فناوری‌های جدید برای بهبود فرآیند ممکن است سریع نباشد، زیرا ادغام و اجرا آن‌ها نیاز به اصلاح طرح (محصول و فرآیند) دارد، که زمانبر است.

 هنگامی که هزینه‌ی نگهداری پایین باشد، موجودی استراتژیک، ، انگیزه تامین‌کننده برای سرمایه‌گذاری در بهبود فرآیند را سرکوب می‌کند، خطر نگهداری موجودی استراتژیک افرایش می‌دهد و سرمایه‌گذاری در بهبود فرآیند برای تعداد کمی از واحدهای خریداری شده خرده‌فروش اعمال می‌شود. از طرف دیگر، هنگامی که هزینه نگهداری بالا باشد، موجودی استراتژیک، انگیزه تامین‌کننده برای کاهش هزینه آینده و بهبود فرآیند افزایش می‌دهد، سهم موجودی انبار خرده‌فروش کاهش می‌یابد و فضای قرارداد را کاهش می‌دهد. بنابراین هزینه‌ی نگهداری بالا باعث بدتر شدن عملکرد تامین‌کننده و خرده‌فروش می‌شود. همچنین این مقاله حالت‌های مختلفی را مورد بررسی قرار می‌دهد، که آیا تامین‌کننده نسبت به سرمایه‌گذاری در بهبود فرآیند متعهد است یا آن را به تاخیر می‌اندازد؟، تاثیر جایگزین کردن هزینه‌ی نگهداری ثابت با هزینه‌ی نگهداری وابسته به قیمت عمده‌فروشی (که توسط تامین‌کننده تعیین می‌شود)، تاثیر ناشی از استراتژی مصرف‌کنندگان و پیامدهای افق برنامه‌ریزی در دوره‌های بیشتر.

مرور ادبیات:

این مقاله تصمیمات بهبود فرآیند را به تصمیمات موجودی استراتژیک پیوند می‌دهد و تاثیر ناشی از حضور مصرف‌کنندگان استراتژیک را بررسی می‌کند. بهبود فرآیند به‌طور جدی در مدیریت عملیات و ادبیات سازمان صنعتی مورد مطالعه قرار گرفته است. با توجه به ادبیات، بهبود فرآیند به عنوان نتیجه‌ی دو عامل: یادگیری با انجام دادن و سرمایه‌گذاری حساب شده، شناسایی می‌شود. برخلاف یادگیری با انجام دادن آن (که اثرات کاهش هزینه به دوره بعد موکول می‌شود)، بهبود فرآیند با سرمایه‌گذاری در اسرع وقت اثر می‌گذارد. به‌طور کلی مطالعات پیشین مربوط به بهبود فرآیند به دور از مفهوم موجودی‌ها است، اما این مقاله به موجودی اشاره کرده است، زیرا می‌تواند نقش مهمی در تعامل بین دو عامل زنجیره تأمین داشته باشد و ممکن است روی سرمایه‌گذاری در بهبود فرآیند تاثیر بگذارد.

نوآوری:

• سهم اصلی این مقاله، بهبود فرآیند با در نظر گرفتن موجودی استراتژیک است.
• سرمایه‌گذاری در بهبود فرآیند بر قیمت عمده‌فروشی تاثیر می‌گذارد، از این رو می‌تواند انگیزه خرده‌فروشان برای حمل موجودی‌های استراتژیک را تغییر دهد.

مدل ارائه شده:

در این مدل، تامین‌کننده برای کاهش هزینه در بهبود فرآیند سرمایه‌گذاری می‌کند و خرده‌فروش حمل موجودی استراتژیک را بر عهده دارد، این چارچوب با استراتژی مصرف‌کنندگان توسعه داده می‌شود. این مقاله، دو دوره و یک زنجیره تامین ساده که شامل یک تامین‌کننده و یک خرده‌فروش است را در نظر می‌گیرد. در هر یک از دوره‌ها، تأمین‌کننده قیمت عمده‌فروشی و خرده‌فروش میزان سفارش را تعیین می‌کنند. تقاضای مصرف‌کنندگان از یک رابطه خطی پیروی می کند. فرض می‌شود که بعد از هر دوره، خرده‌فروش تمام محصولات ارائه شده به بازار را می‌فروشد. در دوره اول تأمین‌کننده برای سرمایه‌گذاری در بهبود فرآیند تصمیم می‌گیرد، که باعث کاهش هزینه تولید یک محصول c)) در دوره دوم (x) می‌شود. پارامتر گاما قابلیت بهبودی تامین‌کننده را اندازه‌گیری می‌کند. همچنین خرده‌فروش تصمیم می‌گیرد که چند واحد خریداری کند، و چه مقدار برای فروش در دوره اول (q₁)، با قیمت p_1، و چه مقدار از دوره اول به دوره بعدی انتقال دهد (I)، در حالی که متحمل هزینه نگهداری (h) به ازای هر واحد است. شکل زیر نمای کلی مدل را در دو دوره نشان می‌دهد.

توابع زیر به ترتیب کل سود حاصل از دوره اول و دوم تامین‎‌‌کننده و خرده‌فروش را نشان می‌دهد. (مسیر N)

تجزیه و تحلیل مدل در شرایط مختلف و طی چند مرحله انجام می‌شود، که شامل موارد زیر است.

• تجزیه و تحلیل موجودی استراتژیک در غیاب بهبود فرآیند (مسیر S).

تابع سود تامین‎‌کننده و خرده‌فروش به‌ترتیب، به‌صورت زیر است.

سود حاصل از حالت‌های زیر نیز به همین صورت محاسبه و نتایج آن‌ها تجزیه و تحلیل می‌شود.

• تجزیه و تحلیل بهبود فرآیند در غیاب موجودی های استراتژیک (مسیر P).
• تجزیه و تحلیل بهبود فرایند و موجودی استراتژیک (مسیر PS).

جدول زیر مروری بر موارد مختلف مورد بررسی، مشروط بر اینکه آیا بهبود فرآیند و موجودی‌های استراتژیک انجام می‌شود یا نه، ارائه می‌دهد.

به‌طور کلی با توجه به تجزیه و تحلیل‌های فوق و جدول زیر، تامین‌کننده همیشه در بهبود فرآیند سرمایه‌گذاری می‌کند. همچنین می‌دانیم که موجودی استراتژیک به طور کلی سرمایه‌گذاری‌های بهبود فرایند را سرکوب می‌کند. با مقایسه سود شرکت در مسیر N → P با P → PS، واضح است که تأمین‌کننده و خرده‌فروش بیشتر از بهبود فرآیند درصورت غیاب موجودی سود می‌برند. که در جدول زیر قابل نمایش است.

نمودار زیر، تغیرات سود خرده‌فروش (R)، تامین‌کننده (S) و زنجیره تامین (SC) را درصورت وجود موجودی استراتژیک و بهبود فرآیند نمایش می‌دهد.

علاوه بر موارد فوق چندین توسعه در حالت PS مورد بررسی قرار می‌گیرد، که شامل موارد زیر است.

• تاخیر در سرمایه‌گذاری تامین‌کننده

تأمین‌کننده پیش از هرگونه تعامل، نسبت به سرمایه‌گذاری در بهبود فرآیند متعهد است. تامین‌‌کننده می‌تواند با جایگزینی این تعهد با گزینه‌ای که سرمایه‌گذاری در پایان دوره اول اعمال می‌شود، به چالش بکشد.

این حالت، باعث افزایش سود خرده‌فروش، کاهش سطح موجودی و مزایای قرارداد گسترش فضا را معکوس می‌کند و انگیزه تامین‌کننده را برای سرمایه‌گذاری کاهش می‌دهد و درصورت بالا بودن هزینه بهبود فرآیند (گاما)، به ضرر تامین‌کننده است. که در نمودار زیر نمایش داده شده است.

• هزینه‌ی نگهداری وابسته به قیمت عمده‌فروشی به‌جای هزینه‌ی نگهداری ثابت

تامین‌کننده می‌تواند با تعیین قیمت عمده‌فروشی روی هزینه‌ی نگهداری خرده‌فروش تاثیر بگذارد و تصمیمات خرده‌فروش را مطابق با اهداف خود تنظیم کند.

• استراتژی مصرف‌کنندگان

فرض بر این بود که مصرف‌کنندگان به صورت غیرمستقیم رفتار می‌کنند، به این معنا که آنها به محض ورود به قیمتی که مشاهده می‌کنند پاسخ می‌دهند. با این حال، در عمل ممکن است مصرف‌کنندگان انتظاراتی را در مورد قیمت‌های آینده به وجود آورند و درصورت انتظار برای کاهش قیمت در آینده، ممکن است خرید خود را به تاخیر بیاندازند.

• افق‌های طولانی‌تر

این حالت که بیشتر بر روی موجودی استراتژیک تمرکز دارد، بر روی تحقیق و توسعه سرمایه‎‌گذاری می‌کند که معمولا در ابتدای دوره صورت می‌گیرد.

نتیجه‌گیری:

• در این مقاله، تامین‌کننده با سرمایه‌گذاری در بهبود فرآیند که باعث کاهش هزینه تولید و در نتیجه کاهش قیمت عمده‌فروشی می‌شود، متمرکز است. بر این اساس، بررسی می‌کند که آیا سرمایه‌گذاری در بهبود فرآیند می‌تواند موجودی استراتژیک در زنجیره تأمین را از بین ببرد.
• در این مقاله، تامین‌کننده با سرمایه‌گذاری در بهبود فرآیند که باعث کاهش هزینه تولید و در نتیجه کاهش قیمت عمده‌فروشی می‌شود، متمرکز است. بر این اساس، بررسی می‌کند که آیا سرمایه‌گذاری در بهبود فرآیند می‌تواند موجودی استراتژیک در زنجیره تأمین را از بین ببرد.
•  بهبود فرآیند می‌تواند باعث سرکوب و یا حتی از بین رفتن کامل موجودی استراتژیک شود.
• هنگامی که هزینه‌ی نگهداری به اندازه کافی بالا باشد، موجودی‌های استراتژیک، سرمایه‌گذاری در بهبود فرآیند را تحریک کرده و در غیر این صورت سرمایه‌گذاری در بهبود فرآیند را سرکوب ‌می‌کند. این موضوع ممکن است مربوط به انگیزه خرده‌فروش برای انبار کردن موجودی استراتژیک باشد.
• موجودی استراتژیک برای اعضای زنجیره تامین سودمند نیست و از طرف دیگر، کاهش ذخیره موجودی استراتژیک، اثر قرارداد گسترش فضا را معکوس می‌کند.
• انگیزه تأمین‌کننده برای سرمایه‌گذاری با به تاخیر انداختن آن، کاهش می‌یابد، به ویژه زمانی که هزینه بهبود بالا باشد، که باعث هزینه بالایی برای بهبود فرآیند می‌شود. 
• حضور مشتریان استراتژیک باعث بهتر شدن عملکرد تامین‌کننده و خرده‌فروش می‌شود، زیرا آنها می‎‌توانند تقاضا را برای دوره بعد افزایش دهند و در عین حال قیمت را کاهش دهند.
• اعضای زنجیره تامین باید عوامل مؤثر در تصمیم‌گیری خودرا بررسی کنند و واکنش استراتژیک بخش مقابل خود را به درستی پیش‌بینی کنند. بنابراین تعامل بین تامین‌کننده و خرده‌فروش ممکن است در محیط استلکبرگ اداره شود یا اعضای زنجیره نسبت به بزرگی سرمایه‌گذاری و قیمت‌ها چانه بزنند.
• ممکن است تأمین‌کننده ظرفیت تولید و خرده‌فروش ظرفیت ذخیره، محدودی داشته باشند. بنابراین، تامین‌کننده می‌تواند اطلاعات خصوصی ساختار هزینه خود را (شامل برنامه‌های بهبود فرآیند یا نتایج پروژهای بهبود فرآیند) به‌طور صادقانه با خرده‌فروش به اشتراک بگذارد یا نه، در حالی که خرده‌فروش نیز اطلاعات خصوصی میزان فروش و سطح موجودی را در اختیار دارد. چنین تصمیماتی به عوامل زیادی بستگی دارد (به عنوان مثال، ارزش هزینه‌ی نگهداری، قراردادهای ارائه شده تامین‌کننده و مکانیسم قراردادها).