هماهنگی در زنجیره تأمین-بخش اول

زنجیره تأمین یک محصول، شامل کلیه سازمان­ ها و شرکت­هایی است که در تدارک، تأمین ، تولید، توزیع و تحویل آن محصول به مشتری فعالیت می­کنند. به دلیل وجود تعارضات و پیچیدگی­ هایی که در تصمیمات موجودیت­ های زنجیره تأمین وجود دارد معمولاً هماهنگی بین اعضاء به سختی تحقق می­ یابد. ساختارهای اصلی تصمیم­ گیری که در زنجیره تأمین وجود دارد عبارت ­اند از: 

1- تصمیم ­گیری غیرمتمرکز

2- تصمیم­ گیری متمرکز

در زنجیره تأمین با ساختار غیرمتمرکز هریک از اعضای زنجیره مستقل از یکدیگر و به صورت جداگانه تصمیم­ گیری می کنند.  

 به عبارت دیگر، ساختار تصمیم ­گیری به صورت غیرمتمرکز می­ باشد. در این ساختار هر یک از اعضای زنجیره به دنبال منافع خویش بوده و به­ طور مستقل اهداف خویش را بهینه می­ کنند، که این امر معمولاً منجر به تضاد منافع بین اعضای زنجیره می ­شود. علاوه بر این، تصمیماتی که هریک از اعضای زنجیره اتخاذ می­ کنند دارای تأثیرات مستقیم و غیرمستقیم بر سایر اعضای زنجیره می­ باشند. از این رو، یک تصمیم که برای یک عضو زنجیره بهینه است ممکن است منجر به هزینه­ های بسیاری برای سایر اعضای زنجیره شود و در این صورت ناکارایی در فرآیند تأمین، تولید، توزیع و تحویل کالا به مشتری به وجود می­ آید. و به تبع آن، زنجیره با کاهش عملکرد و سطح خدمت به مشتریان مواجه می­ گردد. ساختار چنین تصمیماتی در شکل شماره یک نمایش داده­ شده ­است.  

                                   شکل شماره یک: ساختار غیرمتمرکز زنجیره تأمین

  

به عنوان مثال در ساختار غیرمتمرکز، در زنجیره تأمین دوسطحی خرده­ فروش علاقه ­مند است با توجه به هزینه­ های بالای نگهداری موجودی کمتری را در انبار خویش نگهداری نماید. اغلب این تصمیم منجر به مواجه شدن خرده­ فروش با کمبود می­ گردد. درنتیجه زنجیره با فروش از دست رفته مواجه خواهد بود. از آن­جایی که منافع عضو بالادست زنجیره (تأمین­ کننده) در فروش هر چه بیشتر محصولات است، لذا منافع تأمین­ کننده نیز تحت تأثیر تصمیم خرده ­فروش قرار گرفته و سودآوری کل زنجیره کاهش می­ یابد. از دیگر مواردی که می ­توان بیان کرد این ­است که کیفیت محصول نهایی برای خرده­ فروش اهمیت بالایی داشته با توجه به اینکه مستقیماً با مشتری در ارتباط است. ولی از آن­جایی که تولید محصول باکیفیت هزینه­ های بیشتری نیاز دارد، لذا تولیدکننده ممکن است برای کاهش هزینه­ های خود اقدام به پایین آوردن کیفیت محصول نماید که این امر نیز کاهش فروش و سهم بازار را به دنبال خواهد داشت. مقادیر بهینه ­ای که از تصمیمات غیرمتمرکز و مستقل اعضای زنجیره اتخاذ می­ شوند با مقادیر بهینه که از تصمیمات کل زنجیره به­ دست می­ آید تفاوت دارد. لحاظ کردن تصمیمات یکپارچه و متمرکز در زنجیره ساختار متمرکز را در زنجیره ایجاد می­ کند.

زنجیره تأمین با ساختار متمرکز تنها یک تصمیم­ گیرنده اصلی داشته و لذا تصمیم­ گیری به صورت متمرکز انجام می­ گیرد. در این ساختار، اهداف و منافع به نحوی تعیین می­ شود که سودآوری کل زنجیره افزایش یابد. ساختار این نوع تصمیم­ گیری به صورت شماتیک در شکل شماره دو نشان داده­ شده­ است.

 

                           شکل شماره دو: ساختار متمرکز زنجیره تأمین

با مقایسه شکل­ های یک و دو به وضوح می­ توان به تفاوت دو ساختار تصمیم­ گیری در یک زنجیره تأمین پی برد.

اگرچه ساختار تصمیم­ گیری متمرکز منجر به افزایش سودآوری کل زنجیره می­ گردد اما این ساختار برای همه اعضای زنجیره بهینه نبوده و افزایش سودآوری را برای همه اعضای زنجیره به دنبال نخواهد داشت. از جمله موانع دست­یابی به زنجیره تأمین متمرکز می­ توان به موارد زیر اشاره داشت:

• هزینه­ های زیاد دست­یابی به ساختار متمرکز
•  کمبود تکنولوژی اطلاعات
•  کمبود اطلاعات تسهیم­ شده بین اعضاء
•  عدم اعتماد اعضاء
•  باور مدیریت سنتی (غیرمتمرکز)
•  تخصصی ­تر شدن کسب و کارها

بنابراین در صورتی که بتوان با وجود ساختار غیرمتمرکز در زنجیره تأمین، نتایج حاصل از تصمیم گیری متمرکز را برای آن پیاده سازی نمود­، علاوه بر اینکه از مزایای سود بیشتر به دلیل تصمیم ­گیری متمرکز بهره برده می­ شود، از مواجهه با چالش­ های ایجاد یک ساختار متمرکز نیز پرهیز می­ شود. در صورتی­ که بتوان چنین راهکاری یافت، ساختار مالی و اقتصادی زنجیره به صورت غیرمتمرکز باقی خواهد ماند ولی ساختار تصمیم گیری آن بر مبنای تصمیم گیری متمرکز طرح­ریزی مجدد خواهد شد که به آن ساختار تصمیم­ گیری هماهنگ می­ گویند. مدل های هماهنگی به دنبال یافتن یک راهکار قابل اجرا هستند که اعضای مستقل یک زنجیره تامین را قانع نمایند مشابه با حالتی که زنجیره تامین به صورت متمرکز اداره می شود، تصمیم گیری نمایند.

مکانیزم هماهنگی، رویکرد هماهنگی هدف بهبود کارایی زنجیره تأمین را به وسیله تنظیم نمودن برنامه ­ها و اهداف موجودیت­ های مستقل زنجیره دنبال می­ کند. این مکانیزم اغلب بر مدیریت موجودی و سفارش­ گذاری زنجیره تمرکز دارد. مدل­ های هماهنگی می ­توانند در بردارنده چندین سطح موجودی و یا چندین تصمیم­ گیرنده

 در زنجیره باشند. به منظور پیاده­ سازی مدل هماهنگی در زنجیره تأمین دو مرحله زیر تعریف می­ گردند (چهارسوقی و حیدری، 2010)* :

1. برنامه عملیاتی  که مشخص کننده تصمیمات بهینه سرتاسری در زنجیره تأمین است.

2. طرح انگیزشی مناسب که ضمانت می­کند سود همه اعضاء پس از پذیرش برنامه عملیاتی از سودآن­ها قبل از پذیرش برنامه عملیاتی یعنی ساختار غیرمتمرکز، بیشتر است.

در واقع  با تعیین برنامه عملیاتی، مقادیر هدف متغیرهای تصمیم به­ دست خواهند آمد و با ارایه طرح انگیزشی، مکانیزم  رسیدن به مقادیر هدف طراحی می­ شود. به منظور متقاعد کردن اعضای زنجیره برای پذیرش برنامه عملیاتی از طرح­ های انگیزشی به تناسب کاربرد و شرایط زنجیره تأمین استفاده می­ شود. طرح­ های انگیزشی، درجهت هماهنگی اعضای زنجیره قرارداد نامیده می­ شوند. کلیه طرح­های انگیزشی ضمانت­ کننده تسهیم عادلانه سود حاصل از بهینه­ سازی سرتاسری زنجیره بین اعضاء هستند. به منظور اریابی مدل­ های هماهنگی، دو معیار توسط (جیانوکارو و پنتراندولف، 2004) ارایه شده است:

• اثربخشی
• مطلوبیت

مدل هماهنگی اثربخش است اگر سود زنجیره تأمین را نسبت به ساختار غیرمتمرکز افزایش دهد و در بهترین حالت سودآوری زنجیره تأمین غیرمتمرکز را به اندازه زنجیره تأمین متمرکز برساند که در این حالت گفته می­ شود هماهنگی کانال حاصل شده است. مدل هماهنگی مطلوبیت دارد اگر سود اعضاء پس از پذیرش برنامه عملیاتی بیشتر از حالت قبل از پذیرش آن (ساختار غیرمتمرکز) باشد. انواع مختلفی از قراردادها جهت هماهنگ­ سازی اعضای زنجیره به صورت گسترده کاربرد دارند. برخی از پرکابردترین این قراردادها عبارت ­اند از:

• تخفیف مقداری
• تسهیم درآمد
• بازخرید/بازگشت
• انعطاف مقداری
• تأخیر در پرداخت

در بخش­ های بعدی به بررسی انواع مکانیزم­ های هماهنگی می­ پردازیم.

به منظور دسترسی آسان‌تر به این سلسله مطالب، از این پس خوانندگان محترم می‌توانند به بخش هماهنگی در زنجیره تأمین در وبلاگ مراجعه نمایند.

* Chaharsooghi, S. Kamal, and Jafar Heydari. "Supply chain coordination for the joint determination of order quantity and reorder point using credit option." European Journal of Operational Research 204.1 (2010): 86-95.